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The following is a special collection of the report on the personal traits of leaders. It is post through the courtesy of the "天下雜誌" of Worldjournal.com:

?天下雜誌 2005 / 09 / 23 (星期五)

領袖特質 魅力解碼 ***友善列印
【譯/朱灼文】

誰是美國企業主管眼中最偉大的企業家? 七千位企業主管票選出的美國一百位頂尖企業家,有哪些類型? 他們具備哪些特質?

企業領袖有三種類型:開創型、經營型、與改革型。無論是哪一種,都必須具備高瞻遠矚的洞察力與劍及履及的執行力。

哈佛商業學院的教授安東尼.梅約與聶亭.諾里亞推出新著:《在他們的時代:二十世紀的偉大企業領袖》。他們擬定了一份名單,包含了一千位在二十世紀叱吒風雲的美國企業家,諸如洛克斐勒、迪士尼等人。再由七千名現職企業主管,從中票選出一百位頂尖企業領袖。

作者將這一百位商業巨人分為三種領袖類型。開創型的領袖慧眼獨具,走在時代尖端。他們往往是白手起家,以前所未見的產品或商業模式取得成功。經營型的領袖精打細算,擅長開源節流。他們通常是組織中的老幹部,獲派營運重任後,以穩健踏實的作風,帶領企業成長茁壯。改革型的領袖多半是臨危受命。交到他們手上的公司可能已經百病叢生,而這些領袖就必須以危機處理的長才救亡圖存。

洞察形塑時代的力量作者認為,歷史上成功的企業領袖,無論是哪一種類型,都具有一項重要的特質:他們能夠洞察到形塑時代的力量,並掌握由此而來的商機。亨利.福特、雅詩.蘭黛、和傑克.威爾許等工商鉅子,都具有這種洞悉時代脈絡的睿智。那是一種對社會、政治、科技、人口等各種趨勢的敏銳觸感。因此他們領導的企業總是能適應市場變化,甚至引領風氣之先。所以可以說,時代造就了這些領袖;同時也可以說,這些領袖創造了新時代。作者之一的諾里亞表示,「當我們討論企業領袖特質時,歷史脈絡通常只被當成時空背景。但我們發現,這些脈絡的重要性遠超過我們想像。」「偉大的領袖能夠受到歷史的啟發,帶領企業獲利,」諾里亞說,「這不只因為歷史常常重演。歷史的真正價值,在於啟發人們去想像什麼是可能的。」無論是改革型、經營型、或開創型的領袖,能有效掌握時代的脈動,就是成功的領袖。

改革型領袖典範:艾科卡一九七○年代,美國汽車業多災多難。石油危機與日本車的崛起,讓美國車廠叫苦連天。其中,克萊斯勒公司虧損了十七億美元。值此危急存亡之秋,艾科卡出現了。他宣布,公司沒賺錢之前,他只領一塊美金的年薪。他還向政府成功籌措了十五億美元的貸款,讓克萊斯勒低靡的士氣有了起色。就跟其他類型的偉大領袖一樣,艾科卡也看到了時代的趨勢。首先,他讓克萊斯勒仿照日本的高效率造車程序,降低生產成本。

其次,有鑑於勞工意識的抬頭,艾科卡讓工人進入董事會,克萊斯勒成了美國第一家勞資一體的車廠。最後,艾科卡看準了戰後嬰兒潮開始結婚生子,家庭旅遊盛行,便讓公司推出迷你休旅車,果然銷售長紅。

成功的改革型領袖,必須一面興利、一面除弊。要讓這些工作事半功倍,就要乘著時代潮流,順勢而為。讓克萊斯勒反敗為勝的艾科卡,就是箇中高手。

經營型領袖典範:路易.紐米勒卡特皮勒公司(Caterpillar)是世界知名的工程機械製造廠,紐米勒在一九四一年升任執行長。兩個月後,珍珠港事變爆發。美國軍方當時希望卡特皮勒能支援軍火工業,生產大砲。本來靠軍火發橫財是人人欽羨的事,但紐米勒避之唯恐不及。因為軍火不是卡特皮勒的本業,等戰爭結束後,砲廠就完全沒用了。紐米勒說服軍方,讓卡特皮勒繼續生產拿手的推土機和牽引機。結果卡特皮勒推土機在清理戰場路面和搭建臨時機場時,也是戰功赫赫,為國家盡了一己之力。

二戰結束後,各國亟需重建和恢復生產。紐米勒將自家的推土機和牽引機銷往海外,卡特皮勒在這個歷史的機遇下,成為全球工程機具的巨人。

紐米勒卸任時,企業的產品並沒有什麼改變,但企業規模卻大了好幾倍。紐米勒沒有為公司發明什麼,但他懂得掌握時機、步步為營。經營型的領袖自己不當英雄,而是把光環留給公司。

開創型領袖典範:C.W.波斯特波斯特玉米片(Post Cereal)的創建者波斯特,在本世紀初是個在密西根州巡迴的推銷員。他後來自己創業,推出無咖啡因健康飲料Postum。這項產品最特別之處是開放免費試喝。聽起來沒什麼稀奇?在一百年前那可是破天荒。Postum因此在中西部的零售店一炮而紅,免費試喝(吃)也成了食品零售業的典範。波斯特又觀察到,當時美國全境正快速工業化,工時增長、婦女就業增加,因此販賣便利的商品會是門好生意。於是他投入玉米穀片的產業,和家樂氏並列美國穀片公司的兩大龍頭。

為了加速擴展成全國性企業,波斯特還開辦《婦女家庭雜誌》,從而與全國消費者有了交流的管道。波斯特的公司也不斷求新求變,開發出各式各樣的新食品。可是天才洋溢的波斯特並不是個好的管理者。他最後離開了一手創建的公司,並自殺以終,留下了許多現今還在使用的商業模式。

領袖眼前的時代追憶過上個世紀的偉大企業領袖,擺在當代企業主管眼前的,又是個怎樣的時代呢?諾里亞指出,未來二十五年,人口、科技、政府管制、地緣政治、勞資關係、與社會結構等因素的變化,潛藏著未來的商機。有一些線索已經浮現。例如人口方面,嬰兒潮將逐漸成為退休銀髮族,他們的消費會愈來愈保守。科技方面,資訊相關產業與生物科技將從高速成長期,邁向成熟期。而政府在經濟裡的角色會愈來愈吃重,市場管制與社會福利將有增無減。

此外,區域強權的消長也愈來愈明顯。就像上個世紀末,日本在生產製造上的躍進,中國和印度在本世紀,會出現什麼令人驚喜的突破呢?諾里亞提醒我們,地緣政治與區域經濟對企業的影響力,總是會超過我們的想像。這種種的面向整合起來,有潛力的領袖會看到什麼樣的遠景呢?無論是開創型的領袖要創業、經營型的領袖要發展、或改革型的領袖要轉型,掌握時代脈絡都是成功的必要條件。

領袖特質 誠信為先除了哈佛商學院教授的新書探討領袖特質,《高速企業》(Fast Company)雜誌也特別針對一六六五人進行調查,詢問當代重要的領導人中,誰最能將領導力發揮得淋漓盡致。結果第一名是通用電器的威爾許,第二名是蘋果電腦的賈伯斯。第三名和第四名則分別是聯合國秘書長安南與美國前國務卿鮑威爾。第五名有三人平手,他們是印度國父甘地、美國總統布希、與微軟總裁蓋茲。

在調查中,有九五%的人認為,「誠信」(integrity)是最重要的領袖特質。受訪者都相信「上樑不正下樑歪」。有誠信的領袖,才能有誠信的企業組織,品牌形象才有保障,生意才會可長可久。

參與這次調查工作的行銷學教授席恩.米漢指出,「『誠信』對很多受訪者很重要。他們都加重語氣,彷彿『誠信』是個一言難盡的重要議題。」人們重視商業道德,是件可喜的事。但讓受訪者評斷時下各界領袖的「誠信」程度,結果卻令人憂心。如果用○到五分表示從最不誠信到最誠信,受訪者認為中小企業主的誠信分數平均是三.五三,大企業主是二.八一,政治領袖是二.二,媒體主管的誠信指數敬陪末座,是一.九。受訪者也對時下各界領袖的多項領袖特質給分。結果顯示,大企業主的「國際觀」最佳,但「利他主義」表現不好。而媒體主管的「義無反顧精神」最佳,「利他主義」卻很差。

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092405-7668
The following is a special collection of the report on management in Asia. It is not written by Dr. Tony Lei. It is post through the courtesy of the "遠見雜誌" of Worldjournal.com:

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「貧窮的解藥在於創新,創新對象應集中於一群積極但遭忽略的消費者身上,」他在書中強調,只要企業肯用心投入,金字塔底層的商機可期,「把他們納入包容性的資本主義中,就能促進全球貿易和繁榮。」

被譽為「世界前五十名重要思想家」的韓國學者金偉燦在《藍海策略》中,也以三星電子的價值創新計畫(VIP)為案例。「擁有二十個計畫室的VIP中心,利用它發展出來的價值創新知識,協助各部門做決策,2003年即完成八十多項策略計畫,」金偉燦表示,「此外,三星電子會在一年一度的大會上,藉由說明熱門的價值創新計畫,為公司建立一套共同語言。」

扎實的內容讓《藍海策略》在全球賣出二十五種語言的版權,更由於作者的背景與個案,讓高傲的韓國人大力推崇,不但總統搶先閱讀,成為政府與大企業的指定讀物,也被當地媒體譽為「影響未來經濟政策」的超級重點書。

異文化經驗談:夏藍、戈夏爾

即使不是以生長文化做為研究主軸,聰明的亞洲管理學者也會善用他們的異國經驗,啟發歐美經理人不同的思考點。

例如,印度的知名顧問夏藍就把自己從小在家族鞋店工作、觀察街頭小販的經驗,鎔鑄在《CEO要你知道的事》中,讓一本中規中矩的商管書,有了切點與新意。

「經商之道說穿了其實很簡單。不管你是擺攤子賣水果還是經營《財星》五百大企業,都脫離不了經商的共通法則,也就是對現金流量、流通率、投資報酬率、顧客敏銳的生意頭腦,」夏藍在書中指出,「我從小在印度北方的農業小鎮長大,這些基本道理就是那時候學到的。」

2004年逝世的印度學者戈夏爾(Sumantra Ghoshal),則是喜歡用潮濕、污濁的加爾各達,與涼爽、舒適的楓丹白露比喻不同的組織氣氛,讓講台下的經理人一聽難忘。

黃、褐面孔的企管學者,紛紛在國際嶄露頭角,亞洲本土的管理理論卻仍處於萌芽階段。「許多享譽西方的亞洲籍學者思考、研究的是全球性的主題,若單只著眼亞洲企業,在世界上沒有市場,」政大企管系教授司徒達賢直率表示。淡江大學管理科學研究所教授陳定國也認為,「當亞洲國民所得與西方不分上下時,本土的管理理論才可能真的受到世界重視。」不過,鑑乎亞洲經濟的蓬勃成長,這一天或許不會太遙遠。

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Monday, September 19, 2005 [091905-5768]
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Hit "Chinese Traditional (H5)" through the "View" please!
SECTION SIX

The following are another five parts of a section about the philosophy of management and life written by Dr. Tony Tung-tien Lei (雷動天博士):

Managing Up and Modern Stratagem
By Tiffany Chang

--- There are also some skills of Managing Up and Modern Stratagem in the American and Asian worlds.

***Jesus said, "Everyone who bears these words of mine and puts them into practice is like a wise man who built his house on the rock. The rain came down, the streams rose, and the winds blew and beat against that house; yet it did not fall, because it had its foundation on the rock." --- Matthew 7:24-25 of the "Bible"

"The art of management has made the United States a paradise of richfulness and prosperity. On the very top floor of the mansion at the Graduate School of New York University, I was impressed by the crowded traffic and the brilliant night scenes down on the ground. And looking at the groups of mensions standing under the heavenly sky at this Fifth Street reminded me that: All these golden Squares and proserity at the time of the May Flower period was nothing but an empty land. For our Las Vegas, we've realized the same story of development and prosperity," said Dr. Tony Lei, President of Washington Business and Technology Institute (WBTI), on the Grand Openning of the Las Vegas City Park.

"It made me remember the story of the next dynasty King after the Emperor Ching. Impressed by watching the greatness of the Emperor with his large marching team on the road one day at his young age, the young boy said, 'Do it brightly and we should make it the same also, excellency! (Meaning explanation for 'Yu Wei Jer Yi Loi Hsie' in Chinese.)' Nowaday, the entrepreneurship made America great is not just important for individuals, but it is also critical for a company or a country."*1

The above initiative spirit of the United States is originated from the first paragraph of the Preface of a text book written by Tony Tung-tien Lei entitled "Managemnt Behavior" published by Buffalo Publishing Inc. in 1989 (2nd Edition).

Together with his text book "Business Management", "Management Behavior" had been used by Dr. Tony Lei as a reference book in National Taiwan University, National Chengchi University, and National Chungshsing University from 1975 through 1990.

"MANAGING UP shows what you can learn when you keep your eyes and ears open and happen to work for/with a terrif boss. Great lessons for leaders here, managing up, down, and sideways," said Warren Bennis, Distinguished Professor of Business at the University of South Carolina about the book written by Rosanne Badowski in 2003. The book is entitled "How to Forge an Effective Relationship with Those Above You."

The Chairman of Chinese American Academic Association of Nevada, Dr. Tony Lei, received by air mail on February 22, 1997 a book named "Modern Stratagem" The book was written and sent by Professor Tu Lin.

In the preface, Dr. Ko-wang Mei pointed out that: It is the person who uses stratagem to face problem and chellenge and to integrate a project or principle for processing of problem solving. Most of famous stratagems in the human history were used on politics and military. From its broad significance, in order for a person to successful both in production and human relations, he or she needs stratagem to attain his or her objectives. The Chinese idiom of "Action after taking stratagem" may show the good understanding of the above meaning.

The book entitled "Modern Stratagem" was written by a Chinese, while the book entitled "How to Forge an Effective Relationship with Those Above You" is written by an American. The latter talks about "Managing Up" in a business. The following are some of its principles:

Principles of Managing Up
"* Managing is not the exclusive property of MBA grads.
* At times we are all managers, and we are all support staff; managers have to roll up their sleeves and get in the trenches.
* Those who manage up have to think--and act-- like managers.
* A good managers is a student of cause and effect.
* It's not good enough to be aware of what's happening around you; you have to know why it's happening.
* If you're not helping, you're hindering.
* Ask yourself: Did the work I performed today help achieve a goal?
Common Sense Takeaways
* Your boss's agenda comes first. Period.
* When those above you win, you win.
* It's people! Organizations don't run on money, products, or procedures.
* Trust your instincts-- they are based on a lot of experience. Then again, don't always trust instincts.
* Go ahead, take a swing: Better to be too bold than too timid."*2

The first of the above two books was prefaced by Dr. Ko-wang Mei, the former President of Tunghai University and now the President of Taiwan Regional Development Institute.

Dr. Mei believed that: The successful degree of a stratagem can not be depended only on individual's wisdom, knowledge,and experience. It has its team works, integrity, scientific background, and philosophic thought. Therefore, there never appears a stratagem in an emptiness. It needs deliberate planning and logic thinking. The large the area of stratagem and the deeper of the degree of a stratagem, the large and deeper the need for information collection and analysis. In the recent half of the century, it is one of the most important subject in 'The study of Administration'. In a practical and general speaking, 'stratagem' is 'decision making' in a promotional sense. In order to have a stratagem effective, efficient, and perfect, the conclusion of a stratagem should be attained through scientific collection, analysis, judgment, study of information. It is why the 'Stratagem' is an important and useful study.

Its good to have some inspiration on the findings of some of the chapters of the second book:

"Preparedness Takeaways
* By seeing thing from someone else's perspective, you'll be better able anticipate what will be needed in the future.
* Share what you know. This was the centerpiece of Jack Welch's GE. We shared ideas, best practices, and information.

People who hoard knowledge hunt the company.
*Be ready to improvise.
*Stay on top of current events, not just concerning your company but the international business community. It will help give context to what you do, and it's a good conversation starter.
Communication Takeaways
*Communication is more than a management tool--it is a catalyst for change.
*Don't be afraid to ask. And then ask again.
*Question yourself constantly; if you don't like your answers, do something about it.
*Be a loudmouth--one whose ideas and messages get spread through every level of your business.
*Nagging doesn't mean you have to be a pain in the neck--but timed correctly, it's very effective.

Teamwork Takeaways
*Celebrate--you deserve to recognize accomplishments.
*Take a central role as team member and team builder.
*Get off your pedestal--no job or task should be dismissed as unimportant or not worthy of attention.
*Share everything--information, knowledge, skills, risk."*3

The author of the first book, late Tu Lin, one of the famous scholar on stratagem, had been many years Professor and Chairman of Safety Department of the Central Police Official University in Taiwan. The author of the second, Rosanne Badowski, was an executive assistant of Jack Welch who retired from GE in September 2001 as its CEO.

"It is 'political strategy' when a stratagem is used in political affairs.It is 'war strategy' when a stratagem is used in military action. It is 'individual strategy' when a stratagem is used by personal affairs. It is 'business strategy' when a stratagem is used by business management. After the second half of 20 century, business management played a very important role around the world. The study of management emphasizes very much the importance of stratagem. Therefore, the world business is now full of the actions of 'Business Stratagem'," said Dr. Mei.*4

As a conclusion on her book, Rosanne summerized it in the following:

The Fun of Managing Up
"Over the years, people have approached me wanting to know what it was like to work for Jack Welch. Did he have some secret to success? And that's why I've tried hard to keep the "bow" of this book pointed into the wind of real life.
Was it a smooth fourteen years? No way.
Was it interesting, exhilarating, and rewarding? For sure."*5

The first book was foreworded by Jack Welch, while in the second book, Dr. Mei recommended that : The "Modern Stratagem" written by Professor Tu Lin is one of the best in the field. It can be a good reference text for persons in political affairs. It is a fine dictionary for military experts. And it can be also effectively used in business management. Finally, it is a very valuable book for an individual to use it as an electric power to brighten his or her career both in production and human relations.

Rosanne continued on her conclusion that "Under the circumstances, managing up was, for me, a survival skill mastered on the job and on the run. But it was not one based on secrets, luck, or genius. For me, managing up came right off the rack, right off the shelf, and right off a list of basic ingredients that are as commonplace as they are priceless:

Chemistry. It's what got us off to a good start and kept us going.

Trust. Trust was what our partnership was built on--and what made our partnership last.

Confidence. The key term to describe Jack--something that propelled his every action.

Impatience. It appears to be a negative, but it gave us the speed to accomplish as much as we did in limitd time.

Energy. It kept us buoyant and helped us persevere.

Resilience. The ability to keep going when a roadblock got in the way.

Humor. It made every day fun, no matter what the circumstances.

Common sense. A lifesaver when it came to tough decisions.

Preparedness. This gave us the edge to rise above the pack.

Adaptability. The ability to embrace change.

Simplicity. In other words, keeping things uncomplicated and easy to understand.

Fairness. Treating people in a way we like to be treated.

Communications. The determination to tell the world and each other what was going on.

Teamwork. It let us bring our friends along--they helped us bail out the boat when the water was rising, and they were there in the end for the party.

Passion and purpose. They are what life, and business, are all about."6

She concluded finally that "Together, these fifteen managing-up ingredients produced an extraordinarily effective working partnership-- and a whole lot of sheer fun. Yes, there I go again--fun. If work isn't fun, there's some-thing wrong. Well-paid drudgery is still drudgery. It's painful and demeaning. By managing up you make an investment that pays a handsome dividend in satifaction and self-respect."7

Dr. Mei recommended that : The "Modern Stratagem" written by Professor Tu Lin is one of the best in the field. It can be a good reference text for persons in political affairs. It is a fine dictionary for military experts. And it can be also effectively used in business management. Finally, it is a very valuable book for an individual to use it as an electric power to brighten his or her career both in production and human relations.*8

The late Tu Lin, one of the famous scholar on stratagem, had been many years Professor and Chairman of Safety Department of the Central Police Official University in Taiwan. Dr. Ko-wang Mei, Professor Tu Lin, and Dr. Tony Lei were good friends for many years. Professor Tu was the Founder and Chairman of Taipei Marketing Research Association on a national basis. He was also Chairman of Board of China File and Micrographic Information Management Institute. In order to promote the collaboration of academy between both sides of China on the pacific ocean, Professor Tu was the Chairman and held the 1966 Seminar on File and Micrographic Academy of both sides of the Straits of Taiwan on November 4-11, 1996.*9

"Our knowledge, wisdom, and professionalism are all achieved by our sincere love to God!" said President Dr. Tony Lei of Washington Business and Technology Institute (WBTI).*10

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Refernces

*1. Moss, Cheryl; Ung, Becky; and Chang, Tiffany. 'The art of management brought U. S. prosperity,' (January 8, 2003), Las Vegas, Nevada: WBTI.
*2. Badowski, Rosanne. (2003) "How to Forge an Effective Relationship with Those Above You," New York: A CURRENCY BOOK, Published by Doubleday.
*3. Ibid.
*4. Tu, Lin. (1996) "Modern Stratagem," Taipei, Taiwan: Nation Publishing Co..
*5. Ibid.
*6. Badowski. Ibid.
*7. Badowski. Ibid.
*8. Chang, Tiffany. 'Modern Stratagem,' "PPAA18 of WBTI website," (January 21, 2004), Las Vegas, Nevada: Communitylink of Las Vegas Review-Journal.
*9. Ibid.
*10. WBTI. 'Message from the President of Washington Business and Technology Institute (WBTI) for the 2002 New Year,' "The section of 'Message from the President' of the WBTI website," (January 1, 2002), Las Vegas, Nevada: Communitylink of Las Vegas Review-Journal.

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如何加強在美華裔之團結與和諧
起草人 雷動天 等

中華民族立足世界,擁有五千多年優良的文化與歷史,代代傳承﹛A茁壯四海。近世以來,人民樂觀向上,崇尚自由,不少奔走海孕~,建立家園與事業。多年來,我華裔在美人數,早已超過數以戌妐U為計,單以我台灣同鄉聯誼會,即有會眾三十多萬人。

旅居美國華裔,秉承故鄉優美的傳統文化,與民族善良的特質,丑A大多能奮發努力,謙誠懇摯,日常獻身於生計與事業,平時注限垠蛢z與家庭,長期以來,經常贏得外人心誠悅服,認同為優良帘~民,我們夜蘭人靜,捫心自問,欣慰之餘,仍當一本初衷,堅撮搌G敢,持之以恆,進而更創佳績,以期團結我邦族民,攜手合壯@,互相依持,建立和樂康泰的健全社會,創造幸福美滿的家庭?生活。

時至今日,在美華裔人數眾多,各地社團的興起,正如雨後春筍﹛A本會創建以來,以「時時關心台灣,處處服務同鄉」為宗旨,丑A凡我鄉親無不需要守望相助,關懷聯誼,因此僑社間各種團體﹛A定期舉辦聯誼與社團活動,鼓勵鄉親愛護華裔社會,獻身社會牧A務,可收凝集力量,提倡友愛合@的互助精神,共謀舉辦鄉親牧犖盓Q措施。有時,在和樂互助的僑社中,亦難免 雜有極少數卑下不屑分子,意圖私利,侵害他人權益,為非作歹﹛A行同害群之馬,凡我同胞均可起而團結力量,消彌此等乖張暴陶x的不法行為,以維護僑社的安寧,我們的身家平安。至於鼓勵撮g作發表與期刊報章出版,更有益知識普及與信息互通,希望政帘移鷖騿B社團與企業界,多所獎勵贊助,以期蓬勃。晚清曾國藩指市X「社會風氣,繫於一二人」,可謂至理名言。展望我華裔垂e景,亟需栽培青少之輩,關心熱愛僑社,積極鼓勵有識之士,紫n高一呼,喚醒我華裔共同利益的意識,我廣大鄉親更能攜手合壯@,努力不懈,締結守望相助的精神,共同創造和諧康樂的族裔遙P僑社。

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Thursday, August 11, 2005 [081105-6768]
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SECTION FIVE

The following are another four parts of an article about the philosophy of management and life written by Dr. Tony Tung-tien Lei (雷動天博士):

承 硑  籔 承 硑  筁 祘   

承 硑  ぃ  常 琌 祇  產  盡  珇    Τ   烩 旧    盽 惠 璶 承 硑    ┮ 承 祇   腞 屡 瓜  盽    み  臫 ┕ 

 孔 承 硑   creativity  Τ ㄇ  盽      珹  祇   祇 瞷  穝 翧  ㄆ   醚 烩 办  耎 甶  单   场 だ    砛    種  ┮ 孔 承 穝 碞 琌  贺  ノ  摸  醇 紌 籔   み   ╯ ┮ Τ ㄆ 叭   τ 莉 眔 穝 翧  挡 狦  硂 贺 祇  ┪ 祇 瞷   琌   穝 瞶 阶  穝 玻 珇  ?穝 籹 硑 祘   耕   穦 璸    帝   紇 粿  ┪ ?ㄤ  穝 翧  ┪ э 到  ㄆ 

  程   承 硑   砆 祇 谋 琌  贺 馋  ㄤ М  ぃ  箇 代          砆 跌  Τ 承 硑   ぃ 礛  杠 碞 琌 ⊿ Τ 承 硑   ぃ   Τ   秸 ㄠ  承 硑 ┦  筁 祘  琌  贺  ㄏ 琌 ぱ 结 承 硑 ┦     ぃ  秆 猂  ㄆ    и  璶 稱   タ 盽    ㄓ  秆 硂 贺 狡 馒  祡 ぶ  τ Τ 基   м    弧 琌 ン ぃ 甧   ㄆ 

程  Τ  祇 瞷  ぃ 阶 礶    腞  稲  瓜 礶  絪  唉  φ 笆 钮  Ρ   暗   鸟 壶 玸   薄 钢  祇    Τ ノ  诀 竟  稱   甅 カ 初 秨 ┹  м 砃  祇 瞷  贺 獀 痜  ▆ 媚  ㎝ 恨 瞶  產 承 硑 ┦  舱 麓  常 琌  贺 承 穝 祇 瞷  筁 祘  硂 贺 筁 祘 常 琌 盢  ┕ ぃ 硈 砮  ㄆ 薄 羛    癬  琩 吹 疭 籶  Chesterfield 碞 纯 弧 筁   眖 璗  ┬ 丁  ㄓ   で 皑 碞 钩 琌    矗 礮   诧 縫  疭 扒  Samuel Batler 弧    唉 ダ 蔓 碞 琌    ネ  よ 猭   ネ     矹 τ     稧 糕 ﹊ 吹 William James弧   ぱ   種 竡 ぃ 筁 琌    贺 ぃ キ 盽 よ 猭   谋   τ   

承硑縀祇㏑┪窥よ猭环ぃ竒パず癪膍鞍示鳌A竒パ癸ヘ夹珼驹竒パ舱麓猑籔竒パΘ碞?激安и笵硂贺筁祘碞耎甶и谋ㄏㄓぃ闽硈ㄆ薄镑и谋い羛笲ノ癬ㄓ
[07/4th/2005]

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創造力與創造的過程(二)

創造的過程可分為好幾個部分﹕(1)邏輯 (logic) (2)觀念的聯瑣 ( idea linking),(3)問題的解決 ( problem solving ),和(4)自由的聯合 ( free association) 。

(1)邏輯(Logic)
在創造的過程中第一部就是一種邏輯的思考,從事創作的人以一個假設與理論來探討自然,經由試驗與證明之後,可以獲致一項結論。製造人工的鑽(synthetic diamonds ) 便是一個例子﹕科學家發現天然鑽石顯然是從純粹的碳,在極端牧滌疝驍P高壓之下而形成。因此科學家推測如果能在實驗裏用同撮邞滷峞A那麼鑽石也可能用人工製造得出來。經過多種試驗之垂寣A這項假設終於被證明是正確無誤。人工的鑽石被製成了,今中悀j部分的鑽石都是用人工製的。

邏輯有兩種,一種是演譯( deductive ),一種是歸納( inductive)。演譯的邏輯便是將一種可被接受的普遍敘述,應用在一種特殊的情形之上。譬如﹕所有的人都有一些了解的能力,你是一個人,因此你有一些了解的能力。歸納的邏輯則是在幾個特殊的觀察之中劃出一個普通的說法。 譬如﹕我所觀察的每一個人都有一些了解的能力,因此我預測所有的人都有一些了解的能力。

實際上,頗難說到底一項結論是經由演譯達成的, 還是由歸納達成的。 這兩者都同時交織在一個特定的邏輯過程之中。 不過當一種事的假定因另外一件為真而成立時, 邏輯的過程便已被應用上了。 假如有一套敘述語以為某一種甲的事件是真實的,因此某一種乙的事件也是真實的, 那麼邏輯已被運用以創造某一種乙的事件。 同樣的假如有一套敘述語以為某一種甲的事件是假的, 因此某一種乙的事件也是假的, 那麼邏輯也一樣地在被運用以創造某一種乙的事件。
[07/13/2005]

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承 硑  籔 承 硑  筁 祘   

片 芠 ├  羛 玛 ( Idea Linking )

材  贺 承 硑  筁 祘  砛   砆 嘿   芠 ├  羛 玛   讽     ノ 硂 贺 よ 猭    琌  盢 砛  ぃ   芠 ├ ┪  翴  簑  戈  ┪   ぇ 丁   羛 玛 癬 ㄓ  毙 ▅ 竒 パ 糤 秈      醚 ぇ  纗     糤  肩   羛 玛 计 ヘ       筁 蔼 单 毙 ▅     ┮   ノ 芠 ├  羛 玛 ぇ 承 硑   碞 璶 ゑ  筁 耕 ぶ 毙 ▅   ㄓ 眔   ぃ 筁 竒 喷 仓 縩  琌  贺 糤   醚  よ 猭   妓 Τ   承 硑        祘 畍   ぃ 甧  碞 穦 砞 璸 ㎝  縱  畒 爵 假  璶 琌  ぃ 纯 弄 筁 硑 爵 瞶 阶 ┪ 琌 蛤    癬 暗 筁 爵  杠  玡  琌 竒 パ 毙 ▅  氯 吵    琌 竒 筁 竒 喷  筁 祘     硚 τ  耴 

ぃ 筁 毙 ▅ 籔 竒 喷   ウ  硈 尿  玂  辅 侣 芠 ├ 籔  眏  玡     絛 瞅 ず    纗  竚 承 硑  筁 祘  砛  Τ 種 竡  祇 瞷  盽 盽 琌 竒 パ  ㄇ ﹟ ゼ 砆 そ 粄  硂 ︽ 盡 產    ┮ 矗 ㄑ   硂 碞 タ  陆    拜 肈  ê 碞 琌 弧 ╯ 澈 毙 ▅ 籔 竒 喷 琌  毙 厩 ネ  ㄇ  竒 筁 戳  氮   临 琌  躬 纘   矗  拜 肈 τ    碝 ― 秆 氮    癸 ┕ ら  癵 碽   砛 タ 琌 眒 ︹ 紇   里  贾 竟  綯 籹 诀 ō 单 祇   常 琌 竒  硂 ㄇ 玻 珇  ㄓ  ノ 硚  ╯ ぇ     ┮ 承  

骗 拜 肈  秆 ∕ ( Problem Solving )

拜 肈  秆 ∕ 琌 籹 硑 筁 祘  材   场 だ   琌  贺 程 甧   秆 籔 砆 钡   弧 猭  ウ  弧 琌  贺  縀 承 硑  籔 磞 瓃 承 硑 筁 祘  程  糶 酚  硂 贺 贝 癚  絋 ﹚  拜 肈   程 璶 候    安 ﹚  狦 拜 肈  竒 絋 ﹚  秆 氮 獽 碭  盢  笆  砆  瞷  ㄓ  [尿 挡   ]
(07/26/2005)

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承 硑  籔 承 硑  筁 祘   

  纯 弧 筁     拜 肈 璶 琌  镑 砆  絋 ﹚ 眔     ê 或 硂  拜 肈  セ ō 碞   弧 琌   竒 砆  秆 氮     

 承 硑  筁 祘 い   拜 肈  秆 ∕  硂 贺 よ 猭  莱  珹   碭  ˙ 艼     莉 璓 ㄆ 龟     絋 ﹚ 拜 肈      Θ  戈 匡 拒  秆 ∕ 快 猭     匡   兜 程 ㄎ  秆 ∕ ぇ 笵   き  盢 匡  ㄓ  秆 ∕ よ 猭  窖 龟 瞷  и   ら 盽 ネ  い  獽 盽 盽 穦 ㄏ ノ 硂  拜 肈  秆 ∕ よ 猭  – 讽 Τ   и   ボ 獶 盽  璚 ┪  螟   и  羆 穦 拜  弧     拜 肈 琌 ぐ 或 ㎡      и    拜 肈  絋 ミ     闽 龄 帝 拜 肈 セ ō  秆 ∕ 

飘  パ  羛 稱  Free Association 
 承 硑  筁 祘 い   パ  羛 稱 琌 и    т  ㄓ  材  贺  篈  よ 猭   パ  羛 稱 籔 芠 ├  羛 壕 タ  琌  は   芠 ├  羛 壕 栋 い 礘 翴  瞶 ┦ 籔 種 醚     礛 τ   パ 羛 稱 玥 眏 秸 籔   ぃ    獶 崩 瞶   獶 種 醚  み 瞶   ê   芠 ├    呸 胯 籔 龟 悔    ぇ   ヴ 種   パ  稻 籔  臘   摸  み   タ 钩  帮 疊       遏  ㄤ  场 だ  常 琌  種 醚  非 ぇ   

 種 醚 籔 肩 種 醚 ぇ 丁  Τ 帝  畒 出 鲤  ノ  ň  ㄤ ┘  ぇ 丁  ユ 瑈   ス 瘆 出   パ 羛 稱 獽 眔  伦 ↘  撮 瞷     パ  羛 稱 瞶 阶 粄   承 硑 琌 俱  み 瞶   兜 玻 珇  硂 贺 み 瞶  珹 種 醚  籔 肩 種 醚   τ 硂 肩 種 醚  み 瞶  タ 琌 承 硑   伦 碔 瑄 方 
[08/11/2005]

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June 9, 2005 [060905-5668]
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***Please see also the 5th and 6th parts of this flier.

SECTION THREE

The following will be another six parts of an article on the art of leading. They are written by Dr. Tony Tung-tien Lei (雷動天博士).

烩 旧 美 砃  砰 粄   
雷動天博士

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[04/18/2005]

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雷動天博士

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[05/07/2005]

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雷動天博士

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[05/25/2005]

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領 導 藝 術 的 體 認 ( 四 )
雷動天博士

第 三 個 小 組 , 是 一 個 未 經 安 排 控 制 的 小 組 , 這 個 小 組 的 領 袖 , 對 於 部 屬 不 干 涉 控 制 , 儘 量 讓 員 工 自 由 地 發 展 , 任 由 部 屬 自 己 解 決 他 們 所 面 臨 的 問 題 , 這 種 領 袖 可 稱 之 為 「 放 任 領 袖 」 。

實 驗 結 果 發 現 下 列 三 種 情 形 ﹕

( 一 ) 由 武 斷 領 袖 主 持 的 小 組 , 其 屬 員 彼 此 爭 奪 與 侵 犯 , 有 些 屬 員 的 工 作 變 得 完 全 依 賴 其 領 袖 的 指 點 。 當 領 袖 不 在 時 , 一 切 作 為 也 就 立 即 地 停 頓 下 來 。 工 作 表 現 僅 保 持 著 一 種 輕 微 的 進 步 。

( 二 ) 由 民 主 領 導 的 那 個 小 組 , 小 組 各 人 均 在 友 誼 的 立 場 下 一 起 工 作 , 屬 員 與 主 管 間 之 關 係 和 諧 而 愉 快 。 小 組 工 作 進 步 得 平 穩 而 調 和 , 這 種 進 步 情 形 , 即 使 主 管 不 在 時 , 仍 然 繼 續 得 以 保 持 。

( 三 ) 由 放 任 領 袖 所 領 導 的 小 組 , 工 作 進 行 進 展 散 漫 。 雖 然 小 組 裏 有 工 作 活 動 , 可 是 都 不 是 有 生 產 價 值 的 行 為 , 小 組 裏 各 人 都 站 在 本 身 的 立 場 , 提 出 過 多 的 爭 論 與 辯 護 , 終 至 議 論 紛 紛 , 群 龍 無 首 而 一 事 無 成 。

三 、 領 導 名 詞 之 透 視

領 導 方 式 有 三 種 , 一 般 人 總 會 對 上 面 三 個 名 詞 有 所 迷 惑 與 錯 覺 , 對 於 「 武 斷 」 ( autocratic) 來 說 , 人 們 腦 海 裏 馬 上 反 應 出 「 獨 裁 者 」 、 「 希 特 勒 」 ( Hi ltler ) 、 「 秦 始 皇 」 、 「 老 頑 固 」 、 「 狠 辣 的 老 闆 」 等 景 印 象 。 對 於 「 民 主 」 ( democratic) 一 詞 , 則 有 「 合 乎 時 代 潮 流 」 、 「 進 步 」 、 「 現 代 化 」 、 「 得 民 心 」 、 「 科 學 化 」 、 「 聖 賢 之 治 」 等 美 好 觀 感 。 對 於 「 放 任 」 ( laissez-faire) 的 了 解 , 就 常 會 聯 想 到 「 好 好 先 生 」 、 「 無 責 無 任 」 、 「 無 為 而 治 」 、 「 烏 合 之 眾 」 等 。
[06/7th/2005]

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雷動天博士

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[06/8th/2005]

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雷動天博士

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[06/09th/2005]

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April 15, 2005 [040605] (040205) [033005] (032905) [032405]
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SECTION TWO

The following will be another six articles on the art of leading. They are written by Dr. Tony Tung-tien Lei (雷動天博士).

 恨    Θ 
雷動天博士

 恨    戮 叭  獽 琌 舱 麓   恨 瞶     恨   ぇ Θ   ぃ   ㄤ セ ō 暗  ㄇ ぐ 或 箂 窰     τ       镑 縀 纘    ㄏ    躬 籖 秈  い  祇 揣   程 蔼  醇 紌 籔    硄     笷 Θ そ  ┮ 结 ぉ  ㄏ ㏑   恨       躬 籖   ㎡  и    Τ   璶 翴  腊    

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[03/24/2005]

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動 態 領 導 的 核 能 ( 一 )
雷動天博士

經 理 與 主 管 如 何 表 現 對 於 企 業 的 創 造 、 計 劃 、 組 織 、 激 勵 、 溝 通 及 控 制 等 重 要 功 能 , 可 以 描 寫 出 他 們 工 作 的 骨 幹 。 然 而 , 尚 有 好 些 管 理 的 觀 念 , 並 不 能 完 全 巧 合 於 上 列 六 種 管 理 功 能 之 內 。 這 些 領 導 功 能 , 雖 然 比 較 抽 象 , 可 是 對 於 組 織 的 成 功 與 失 敗 , 關 鍵 甚 為 重 要 。 一 位 領 導 者 所 發 揮 的 效 果 , 對 於 組 織 的 重 要 性 , 可 以 比 擬 在 原 子 物 理 學 中 , 進 入 原 子 中 的 電 子 效 果 一 樣 。 一 位 「 高 能 力 」 的 領 袖 , 常 常 可 以 大 刀 闊 斧 地 , 促 使 組 織 走 向 光 明 燦 爛 的 錦 繡 前 程 。

( 一 ) 仲 裁 ﹕ 常 常 是 在 組 織 裏 各 個 份 子 , 互 不 相 讓 時 一 個 解 決 的 辦 法 。 領 袖 能 做 出 「 決 定 」 , 就 是 解 決 紛 擾 的 一 項 方 法 。 它 可 能 成 為 組 織 運 行 不 息 的 必 要 條 件 。 古 時 包 公 的 果 敢 審 判 , 昔 日 所 羅 門 的 睿 智 裁 決 , 如 果 主 管 人 員 都 能 善 自 學 取 , 適 時 適 地 妥 善 地 運 用 在 組 織 中 , 則 其 所 發 揮 的 功 能 效 果 , 將 會 是 相 當 可 觀 的 。
( 二 ) 建 議 ﹕ 建 議 常 為 有 經 驗 的 領 袖 所 使 用 。 經 理 人 可 以 說 ﹕ 「 我 相 信 這 樣 做 是 最 好 的 方 法 」 。 建 議 比 一 個 直 接 命 令 , 更 要 能 使 屬 從 感 覺 到 在 尊 嚴 中 的 參 與 感 。 從 長 期 來 看 , 建 議 能 力 的 有 效 運 用 , 可 以 說 常 會 為 經 理 人 們 帶 來 可 貴 的 效 果 。
( 三 ) 提 供 目 標 ﹕ 經 理 人 常 可 以 個 人 的 魅 力 , 向 部 屬 提 供 組 織 的 目 標 。 如 果 確 切 有 力 地 推 介 出 組 織 應 有 的 目 標 , 將 可 凝 聚 部 屬 份 子 的 力 量 , 導 向 團 結 合 作 的 共 同 努 力 。 這 些 組 織 的 目 標 , 並 不 一 定 常 常 都 是 自 動 化 的 。 有 效 的 目 標 , 經 常 都 是 深 思 熟 慮 與 實 際 行 動 的 結 果 。 經 理 人 如 果 能 夠 適 時 地 提 出 組 織 的 目 標 , 對 於 員 工 共 同 努 力 的 方 向 , 才 有 清 晰 明 確 的 指 導 , 進 而 提 昇 整 體 的 生 產 力 。
[03/29/2005]

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雷動天博士

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[03/30/2005]

恨 瞶  厩  y瞶 阶   
雷動天博士

玡 沉  腐 ń  毙 甭 ぇ  帝   穨 ぇ  ┦  , だ 猂 恨 瞶 瞶 阶  ǎ 秆 弘 臥  ミ 阶 Щ 笷   伙 佩      肚 参  烩 旧 よ Α     猽 Θ 策  や 皌   玡    恨 瞶 ︽    参 嘿 ぇ  x瞶 阶  ㄤ ず 甧  

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雷動天博士

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[04/06/2005]

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雷動天博士

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[04/15/2005]

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